controllo di gestione

Programmare l’anno che verrà

Il 2016 è già iniziato, almeno per quanto riguarda l’attività aziendale.

“Ma se mancano ancora più di tre mesi!”, qualcuno dirà; vero, ma per un’impresa che voglia avere qualche chance di competere nel difficile scenario post crisi, occorre affrettarsi a programmare il futuro, redigendo un documento che sintetizzi gli obiettivi attesi in termini di performance economica e finanziaria.

Questo documento è il budget.

Senza un budget, il cui livello di dettaglio dipende dalla complessità del sistema aziendale (si possono infatti avere budget “di massima” per le microimprese o budget accuratissimi per le imprese di maggiori dimensioni), l’azienda è paragonabile a una barca senza nocchiero in un mare in tempesta.

Dunque, se siete tra quelli che ritengono di non aver bisogno di alcun “pezzo di carta con quattro numeri scritti sopra” per governare la vostra azienda, interrompete qui la lettura di questo post.

Se invece ritenete che nel recente passato molti imprenditori abbiano condotto le proprie aziende in rovina, perché non hanno avuto un chiaro piano su come ridurre gli immobilizzi di capitale dovuti alle scorte invendute o su come avere credito dalle banche, vi consiglio di darvi da fare, e pure alla svelta.

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La massimizzazione del valore d’azienda

Risky Business. Photo credits Jimmy Álvarez

Nel corso degli ultimi mesi ho avuto occasione di approfondire ulteriormente le problematiche inerenti il controllo della performance aziendale, che ho già ampiamente trattato nei precedenti articoli. In questo nuovo post voglio condividere le mie impressioni più recenti nonché fornire una sintesi generale dell’argomento, anche mediante rimandi tramite link a quanto già detto nei mesi scorsi.

Si parte da un dato di fatto: la situazione di incertezza creata dalla crisi economico finanziaria, perdurante ormai fin dal 2008, impone all’imprenditore di tenere periodicamente sotto controllo la gestione economica e finanziaria d’azienda. Continue reading

Il capitale circolante netto: analisi e gestione delle variabili

Personal Finance

Nel corso della mia esperienza professionale mi è capitato di redigere numerosi rendiconti finanziari da allegare al bilancio d’esercizio. La rilettura degli stessi una volta ultimati ha spesso rivelato un particolare di notevole rilievo: la variazione del capitale circolante netto operativo assume sovente valore negativo e ciò comporta la parziale sterilizzazione dei positivi risultati assunti dal cash flow operativo.

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Efficienza e competitività per le PMI: il customer relationship management

Il difficile momento che stanno vivendo le PMI italiane, caratterizzato da contrazione dei ricavi e difficoltà di governo dei costi di esercizio, comporta la necessità di adottare provvedimenti orientati rispettivamente al miglioramento della competitività sui mercati di riferimento così come al recupero dell’efficienza dei processi produttivi interni.

Tra le tante possibili innovazioni suscettibili di essere introdotte ai fini del perseguimento degli obiettivi sopra esposti si vuole in questa sede approfondire il modello organizzativo noto come customer relationship management (CRM), suscettibile di incidere su entrambi gli elementi citati.

Per comprendere la filosofia di fondo che permea la logica CRM bisogna partire dal presupposto che il cliente che si rivolge ad un’azienda è portatore di una aspettativa di soddisfacimento dei propri bisogni; tanto maggiore sarà il grado di soddisfacimento sperimentato, tanto più il cliente in oggetto sarà portato a ripetere l’esperienza di acquisto presso quell’azienda; un approccio negativo, invece, allontanerà in futuro il cliente per metterlo in condizione di rivolgersi ai concorrenti.

Le imprese normalmente, pur avvertendone la percezione, tendono a subire il fenomeno descritto piuttosto che a gestirlo attivamente; ebbene il CRM, in sintesi, non è altro che la capacità di governo della relazione con il cliente, finalizzata alla ritenzione e fidelizzazione della clientela che deriva dalla capacità di soddisfare appieno le esigenze della stessa e che è altresì suscettibile di far aumentare il fatturato aziendale per via della positiva immagine di mercato derivante proprio dall’attitudine delineata, che in definitiva richiama nuova utenza.

Essendo incentrato sull’aspetto relazionale, il CRM per funzionare pienamente necessita di un database in cui descrivere e catalogare i bisogni della clientela, posto a presidio di tutti i punti di interfaccia azienda – cliente (touch points), quali contatti telefonici, visite dirette, e-mail, trasmissioni fax, ecc.. Per ciascun momento di interfaccia verrà di volta in volta redatta una breve relazione sulle esigenze manifestate dal cliente. Successivamente, in fase di lavorazione interna, le richieste del cliente verranno destinate agli operatori aziendali in grado di offrire il più alto livello di soddisfazione possibile alle esigenze manifestate, in maniera tale che a conclusione della lavorazione e cioè nel momento in cui viene reso al cliente il prodotto o servizio richiesto, questi sia appunto in grado di sperimentare il massimo livello di soddisfazione possibile, al punto da ripetere nuovamente in futuro l’esperienza di acquisto. Volendo schematizzare graficamente quanto detto, aprite questo link.

Lo sviluppo di Internet e delle connesse tecnologie dell’informazione e della comunicazione ha fatto sì che oggi sul mercato siano reperibili specifici software dedicati al CRM; caratteristica comune di ciascuno di essi è in sostanza quella di allestire e gestire una apposita piattaforma web in cui il cliente manifesta le proprie necessità. Quest’ultima a sua volta, grazie alle informazioni raccolte e formalizzate, consente all’azienda di mettere in pratica il processo di fidelizzazione descritto nonché di rendere possibile, per ciascun cliente, la definizione di un profilo specifico che in futuro consenta di realizzare soluzioni massimamente personalizzate, parametrate ai bisogni manifestati, foriere di accrescere il senso di soddisfazione dell’utenza.

Ma vi è di più: l’aspetto relazionale del CRM consente altresì di realizzare un efficiente modello organizzativo all’interno dell’azienda che lo adotta. Infatti, se la descritta logica fornitore – cliente e le connesse esigenze di soddisfacimento delle richieste venissero applicate anche ai rapporti tra reparti, funzioni o divisioni della stessa azienda, la logica CRM e i relativi software di ausilio sarebbero certamente in grado di migliorare la gestione dei tempi di realizzazione delle attività aziendali evitando ridondanze, attese troppo lunghe o conflitti di competenza, migliorando nettamente l’efficienza complessiva del sistema d’azienda.

In conclusione, la competizione di mercato si basa oggigiorno sulla capacità di ogni concorrente di gestire attivamente le innovazioni di prodotto o di processo nonché gli aspetti relazionali con i propri clienti; a chi saprà riconoscere la centralità di questi elementi sarà riservata una posizione di leadership, con la conseguente possibilità di poter praticare prezzi più elevati connessi all’attitudine di offrire prodotti o servizi altamente personalizzati sulle esigenze del cliente; a tutti gli altri, invece, sarà riservata una posizione di follower connessa con una competizione fondata sul prezzo ma con il considerevole rischio di esporsi, per questo, ad una sfida potenzialmente distruttiva, legata alla capacità di realizzare elevate economie di scala.

La contabilità dei costi

La recente conclusione della “campagna bilanci” 2010 ha dimostrato, qualora ce ne fosse bisogno, che la crisi economica persiste e si ripercuote pesantemente sui risultati d’esercizio delle imprese, caratterizzati da una generale contrazione dei ricavi e da un conseguente aumento dell’incidenza dei costi.

Si leva con forza il lamento degli imprenditori sulle difficoltà di mantenimento della propria quota di mercato, a fronte del sostenimento di costi che sembrano essere fuori controllo. Su questo, a mio parere, è il momento di fare una riflessione.

Infatti, se è vero che in tempi di crisi è arduo incrementare i livelli di fatturato (salvo i rari casi di aziende che riescono ad operare in controtendenza grazie soprattutto al perseguimento di politiche di innovazione), è invece possibile quanto meno recuperare efficienza utilizzando le classiche tecniche di controllo di gestione. Ho già parlato dell’importanza del budget, in questo post voglio soffermarmi sull’introduzione della contabilità analitica dei costi nelle PMI.

Il principale scopo di questa tecnica manageriale è, a livello pratico, l’individuazione del costo unitario del prodotto o del servizio realizzato dall’impresa, da cui è possibile trarre successivi spunti di riflessione per l’impostazione di strategie e politiche aziendali.

Sinteticamente (e salvi comunque maggiori approfondimenti sul tema), per poter realizzare un sistema di contabilità analitica dei costi, bisogna suddividere l’organizzazione aziendale in centri di costo, cioè in sub – sistemi  destinatari di risorse finanziarie assegnate in base a un budget, posti sotto la responsabilità di un manager, caratterizzati da omogeneità di output e a cui devono essere imputati i costi dei fattori produttivi utilizzati. Se la definizione appare complessa, un esempio chiarirà le cose (aprite il link).

Posto ciò, dovranno successivamente essere identificati i centri di costo produttivi di effettivo output finale, distinguendoli da quelli che effettuano una attività meramente ausiliaria in base ad una logica fornitore – cliente, che cioè non producono output finale bensì beni o servizi utilizzati da un altro centro di costo. Ad esempio in una fabbrica di prodotti chimici il laboratorio che esegue analisi e/o prove sull’output realizzato dai centri di costo produttivi è un tipico centro di costo ausiliario.

Vi sono poi i centri di costo comuni, ossia quelli che producono costi la cui utilità è riferita all’intera organizzazione e non ad un centro in particolare. Ad esempio ciò attiene al reparto amministrazione, in cui viene tenuta la contabilità civile, fiscale e del lavoro riferibile all’intera azienda. E’ chiaro che i costi sostenuti da questa struttura non sono imputabili a questo o quel particolare centro produttivo ma all’intera organizzazione.

Una volta organizzata l’azienda in centri di costo, è possibile impostare un sistema di contabilità manageriale di tipo “full costing” che tenga cioè conto di tutti i costi sostenuti dalla struttura, ossia dei:

  • costi diretti, immediatamente riferibili al centro di costo, quali ad esempio la manodopera, le materie prime, l’energia direttamente impiegati nella fabbricazione del prodotto;
  • costi indiretti, cioè costi che, pur non avendo una connessione oggettiva con il centro di costo, sono ad esso riferibili, appunto, in via indiretta; tale è, ad esempio, l’ammortamento del fabbricato in cui si svolge la produzione, riferibile ai singoli centri di costo solo attraverso valutazioni soggettive quali i metri quadrati fisicamente occupati da ciascuna linea produttiva (cioè una percentuale della quota di ammortamento andrà riferita al centro di costo A, un’altra al centro di costo B e così via fino a raggiungere il 100%).

Infine, si attribuiranno a ciascun centro tutti i costi diretti da esso sostenuti oltre alla rispettiva quota di costi indiretti; poi, seguendo un criterio rigidamente di causa-effetto, verranno ribaltati sui centri produttivi tutti i costi diretti e indiretti sostenuti dai centri funzionali e ausiliari fino a determinare, secondo lo schema riportato nel grafico, il costo di ogni singola unità di output:

calcolo del costo pieno di prodotto
Calcolo del costo pieno di prodotto

Una volta acquisita l’informazione, questa costituirà la base di riferimento per decisioni strategiche, quali mantenere o meno una determinata linea di produzione, aumentare o diminuire la produzione o il prezzo di un determinato prodotto, e così via.

E’ chiaro che l’argomento è complesso e meritevole di approfondimenti. Ciò che ho voluto sottolineare è che anche le PMI, in questo particolare momento di congiuntura economica, devono iniziare ad impostare rigorose politiche di controllo di gestione per uscire dalla crisi, in quanto continuare a “navigare a vista” può davvero costare caro.

 

 

 

L’importanza di chiamarsi…. budget!

A circa tre anni dall’inizio della crisi è possibile valutarne l’impatto sull’economia delle piccole e medie imprese.
Molte sono state dichiarate fallite o, comunque, hanno dovuto attraversare procedure concorsuali. Altre, per evitare il peggio, sono state messe in liquidazione prima che avvenisse l’irreparabile.

immagine tratta dal blog communic84bis

E’ stato sostenuto che, in questi casi, la crisi ha solamente amplificato fenomeni patologici già in essere prima dell’implosione dell’economia generale. Vero. È pur vero, però, che anche aziende solide, per sopravvivere alla contingenza e sopperire alle carenze di liquidità e alle difficoltà di accesso al credito, hanno dovuto far ricorso a drastiche riorganizzazioni: CIG per i dipendenti, esternalizzazione di attività aziendali, cessione di singoli asset o di interi rami d’azienda.
In questi ultimi casi, poteva tutto ciò essere evitato? Probabilmente sì.

In diverse circostanze ho rappresentato a imprenditori, dirigenti e consulenti la necessità di predisporre adeguate politiche di programmazione e controllo, sia mediante la redazione di budget economici e finanziari, sia attraverso l’implementazione di un sistema di contabilità analitica dei costi. Pochi, tuttavia, ne hanno compreso l’importanza. Più spesso, è stato opposto un rifiuto motivato dal costo della consulenza. I fatti hanno dimostrato che questo è stato un caso esemplare di miopia gestionale.
Indubbiamente un processo di programmazione e controllo di gestione è un’attività complessa e, come tale, ha i suoi costi. Ma quanto, invece, è costato alle aziende l’aver “navigato a vista” in tempi di crisi?

Ecco alcuni esempi: ci sono stati quelli che, confidando ciecamente nelle proprie capacità, hanno mantenuto elevati livelli di produzione o di approvvigionamento, nella falsa certezza di essere comunque in grado di realizzare le vendite. A tutt’oggi, costoro hanno magazzini saturi di scorte invendute e drammatici problemi di contenimento dei costi. Ci sono stati altri, più accorti, che avvertendo il “cambiare del vento”, hanno quanto meno provveduto a contenere i livelli di stock in base ai ricavi attesi, focalizzando la propria attenzione tuttavia solo su quest’ultima variabile, senza monitorare adeguatamente l’andamento dei costi. Risultato? Nella migliore delle ipotesi, si sono trovati a fine esercizio con utili modesti e con l’illusione di “essere in controtendenza nonostante la crisi”.

Ancora: ci sono stati quelli che, non facendo programmazione finanziaria, non hanno fornito alle banche alcuna informativa sui flussi di cassa attesi, ovverosia sulla concreta possibilità di restituire i capitali presi a prestito; sono quelli che oggi si lamentano del peggioramento della propria “bancabilità” e se la prendono con gli istituti di credito. Costoro non hanno capito che la logica conseguenza del peggioramento del loro merito creditizio è stata l’aumento degli oneri finanziari a loro carico.

Per non parlare poi di chi ha portato avanti indiscriminate politiche di investimento: ci sono stati infatti anche quelli che hanno ampliato senza criterio la capacità produttiva, senza condurre una analisi preventiva che tenesse conto degli andamenti di mercato;  si sono così ritrovati con un notevole incremento dei costi fissi e a dover fare i conti con l’aumento della rigidità strutturale delle loro aziende in un momento in cui i mercati richiedevano flessibilità.

C’è invece chi è riuscito a sopravvivere e, anzi, a prosperare anche in un momento di contingenza negativa. Sono coloro che, prevedendo tempi difficili, hanno saggiamente implementato un sistema di programmazione e controllo. Nel tempo, costoro hanno dimostrato di saper affrontare adeguatamente la crisi, in quanto hanno avuto gli strumenti per porre in essere una gestione consapevole delle risorse, dimostrando doti di anticipazione delle tendenze dei ricavi e dei costi, con positive ricadute sul piano dei rapporti con le banche.

Siete scettici? Se siete a conoscenza di PMI che hanno sistematicamente redatto programmi di business planning, budgeting e contabilità analitica dei costi, provate a dare un’occhiata ai loro bilanci recenti. Dopodichè confrontate i loro risultati con quelli di chi non ha utilizzato queste metodologie. Ne riparleremo.

Busy…ness * ! La programmazione delle attività dei professionisti e delle aziende

(* è un gioco di parole tra busy, cioè “occupato”, “indaffarato” e business, cioè “impresa”, “azienda” ma anche “occupazione”)

Qualche tempo fa un mio cliente, un professionista del terziario avanzato, raccontandomi della sua attività, mi ha detto che nel suo settore, nonostante la crisi economica generale, le opportunità di lavoro non mancano. Per lui, semmai, il problema è l’opposto: ha troppi progetti già avviati, spesso è costretto a lavorare anche nei weekend e, perciò, teme di perdere opportunità di lavoro più interessanti per l’impossibilità di riuscire a divincolarsi dagli impegni già presi.

vignetta di Tim Newlin dal sito di schizzi timtim.com

Durante la conversazione mi sono reso conto che al mio cliente mancava una adeguata politica di programmazione e calendarizzazione delle attività.

Gli ho consigliato di agire seguendo le metodologie adottate nel project management. Mi ha chiesto di dargli una mano e così, insieme, abbiamo provveduto ad eseguire la Work Breakdown Structure delle sue iniziative di lavoro. 

In parole povere, abbiamo dapprima fatto l’elenco di tutti i suoi progetti in itinere; successivamente, con l’ausilio di un software di costo irrisorio, abbiamo scomposto ciascun progetto (attività complessa) nelle sue attività elementari. Fatto ciò, abbiamo individuato quali tra esse fossero di mera routine e, perciò, da delegare interamente ai collaboratori; quali fossero delegabili ma da sottoporre a revisione una volta ultimate; quali invece fossero strategiche e, quindi, meritevoli di essere condotte direttamente. Ancora, abbiamo individuato il fabbisogno di fattori produttivi connesso a ciascun progetto, organizzando anche un budget dei costi su foglio elettronico e, infine, abbiamo assegnato una scadenza ad ogni attività. In conclusione, sempre tramite software specifico, abbiamo eseguito il cosiddetto scheduling, riportando tutte le attività e le  relative scadenze su un diagramma di Gantt (ne trovate un esempio qui).

A programmazione ultimata, ne è scaturita una situazione chiara e ben definita dell’insieme dei progetti avviati; in particolare, dalla prima stesura del diagramma di Gantt è emerso che, mentre per le scadenze più immediate era ipotizzabile un sovraccarico di attività da gestire contemporaneamente, dovuto anche alla mancanza di un pregresso lavoro di programmazione, in altri periodi le risorse sarebbero state addirittura sottoutilizzate. In base a ciò, è stata effettuata una riorganizzazione delle attività e una seconda stesura del diagramma di Gantt. In fase decisionale, infine:

  • si è fatto ricorso all’outsourcing per i sovraccarichi di lavoro non immediatamente gestibili;
  • sono stati redistribuiti i compiti all’interno dell’organizzazione in modo tale da evitare in futuro sia periodi “vuoti” sia “strozzature”.

A distanza di qualche settimana ho richiamato il cliente per chiedere notizie: si è detto molto soddisfatto e ha stimato nel 30 % il risparmio di tempo impiegato. Niente male.