budget

Programmare l’anno che verrà

Il 2016 è già iniziato, almeno per quanto riguarda l’attività aziendale.

“Ma se mancano ancora più di tre mesi!”, qualcuno dirà; vero, ma per un’impresa che voglia avere qualche chance di competere nel difficile scenario post crisi, occorre affrettarsi a programmare il futuro, redigendo un documento che sintetizzi gli obiettivi attesi in termini di performance economica e finanziaria.

Questo documento è il budget.

Senza un budget, il cui livello di dettaglio dipende dalla complessità del sistema aziendale (si possono infatti avere budget “di massima” per le microimprese o budget accuratissimi per le imprese di maggiori dimensioni), l’azienda è paragonabile a una barca senza nocchiero in un mare in tempesta.

Dunque, se siete tra quelli che ritengono di non aver bisogno di alcun “pezzo di carta con quattro numeri scritti sopra” per governare la vostra azienda, interrompete qui la lettura di questo post.

Se invece ritenete che nel recente passato molti imprenditori abbiano condotto le proprie aziende in rovina, perché non hanno avuto un chiaro piano su come ridurre gli immobilizzi di capitale dovuti alle scorte invendute o su come avere credito dalle banche, vi consiglio di darvi da fare, e pure alla svelta.

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L’importanza di chiamarsi…. budget!

A circa tre anni dall’inizio della crisi è possibile valutarne l’impatto sull’economia delle piccole e medie imprese.
Molte sono state dichiarate fallite o, comunque, hanno dovuto attraversare procedure concorsuali. Altre, per evitare il peggio, sono state messe in liquidazione prima che avvenisse l’irreparabile.

immagine tratta dal blog communic84bis

E’ stato sostenuto che, in questi casi, la crisi ha solamente amplificato fenomeni patologici già in essere prima dell’implosione dell’economia generale. Vero. È pur vero, però, che anche aziende solide, per sopravvivere alla contingenza e sopperire alle carenze di liquidità e alle difficoltà di accesso al credito, hanno dovuto far ricorso a drastiche riorganizzazioni: CIG per i dipendenti, esternalizzazione di attività aziendali, cessione di singoli asset o di interi rami d’azienda.
In questi ultimi casi, poteva tutto ciò essere evitato? Probabilmente sì.

In diverse circostanze ho rappresentato a imprenditori, dirigenti e consulenti la necessità di predisporre adeguate politiche di programmazione e controllo, sia mediante la redazione di budget economici e finanziari, sia attraverso l’implementazione di un sistema di contabilità analitica dei costi. Pochi, tuttavia, ne hanno compreso l’importanza. Più spesso, è stato opposto un rifiuto motivato dal costo della consulenza. I fatti hanno dimostrato che questo è stato un caso esemplare di miopia gestionale.
Indubbiamente un processo di programmazione e controllo di gestione è un’attività complessa e, come tale, ha i suoi costi. Ma quanto, invece, è costato alle aziende l’aver “navigato a vista” in tempi di crisi?

Ecco alcuni esempi: ci sono stati quelli che, confidando ciecamente nelle proprie capacità, hanno mantenuto elevati livelli di produzione o di approvvigionamento, nella falsa certezza di essere comunque in grado di realizzare le vendite. A tutt’oggi, costoro hanno magazzini saturi di scorte invendute e drammatici problemi di contenimento dei costi. Ci sono stati altri, più accorti, che avvertendo il “cambiare del vento”, hanno quanto meno provveduto a contenere i livelli di stock in base ai ricavi attesi, focalizzando la propria attenzione tuttavia solo su quest’ultima variabile, senza monitorare adeguatamente l’andamento dei costi. Risultato? Nella migliore delle ipotesi, si sono trovati a fine esercizio con utili modesti e con l’illusione di “essere in controtendenza nonostante la crisi”.

Ancora: ci sono stati quelli che, non facendo programmazione finanziaria, non hanno fornito alle banche alcuna informativa sui flussi di cassa attesi, ovverosia sulla concreta possibilità di restituire i capitali presi a prestito; sono quelli che oggi si lamentano del peggioramento della propria “bancabilità” e se la prendono con gli istituti di credito. Costoro non hanno capito che la logica conseguenza del peggioramento del loro merito creditizio è stata l’aumento degli oneri finanziari a loro carico.

Per non parlare poi di chi ha portato avanti indiscriminate politiche di investimento: ci sono stati infatti anche quelli che hanno ampliato senza criterio la capacità produttiva, senza condurre una analisi preventiva che tenesse conto degli andamenti di mercato;  si sono così ritrovati con un notevole incremento dei costi fissi e a dover fare i conti con l’aumento della rigidità strutturale delle loro aziende in un momento in cui i mercati richiedevano flessibilità.

C’è invece chi è riuscito a sopravvivere e, anzi, a prosperare anche in un momento di contingenza negativa. Sono coloro che, prevedendo tempi difficili, hanno saggiamente implementato un sistema di programmazione e controllo. Nel tempo, costoro hanno dimostrato di saper affrontare adeguatamente la crisi, in quanto hanno avuto gli strumenti per porre in essere una gestione consapevole delle risorse, dimostrando doti di anticipazione delle tendenze dei ricavi e dei costi, con positive ricadute sul piano dei rapporti con le banche.

Siete scettici? Se siete a conoscenza di PMI che hanno sistematicamente redatto programmi di business planning, budgeting e contabilità analitica dei costi, provate a dare un’occhiata ai loro bilanci recenti. Dopodichè confrontate i loro risultati con quelli di chi non ha utilizzato queste metodologie. Ne riparleremo.