contabilità analitica

La contabilità dei costi

La recente conclusione della “campagna bilanci” 2010 ha dimostrato, qualora ce ne fosse bisogno, che la crisi economica persiste e si ripercuote pesantemente sui risultati d’esercizio delle imprese, caratterizzati da una generale contrazione dei ricavi e da un conseguente aumento dell’incidenza dei costi.

Si leva con forza il lamento degli imprenditori sulle difficoltà di mantenimento della propria quota di mercato, a fronte del sostenimento di costi che sembrano essere fuori controllo. Su questo, a mio parere, è il momento di fare una riflessione.

Infatti, se è vero che in tempi di crisi è arduo incrementare i livelli di fatturato (salvo i rari casi di aziende che riescono ad operare in controtendenza grazie soprattutto al perseguimento di politiche di innovazione), è invece possibile quanto meno recuperare efficienza utilizzando le classiche tecniche di controllo di gestione. Ho già parlato dell’importanza del budget, in questo post voglio soffermarmi sull’introduzione della contabilità analitica dei costi nelle PMI.

Il principale scopo di questa tecnica manageriale è, a livello pratico, l’individuazione del costo unitario del prodotto o del servizio realizzato dall’impresa, da cui è possibile trarre successivi spunti di riflessione per l’impostazione di strategie e politiche aziendali.

Sinteticamente (e salvi comunque maggiori approfondimenti sul tema), per poter realizzare un sistema di contabilità analitica dei costi, bisogna suddividere l’organizzazione aziendale in centri di costo, cioè in sub – sistemi  destinatari di risorse finanziarie assegnate in base a un budget, posti sotto la responsabilità di un manager, caratterizzati da omogeneità di output e a cui devono essere imputati i costi dei fattori produttivi utilizzati. Se la definizione appare complessa, un esempio chiarirà le cose (aprite il link).

Posto ciò, dovranno successivamente essere identificati i centri di costo produttivi di effettivo output finale, distinguendoli da quelli che effettuano una attività meramente ausiliaria in base ad una logica fornitore – cliente, che cioè non producono output finale bensì beni o servizi utilizzati da un altro centro di costo. Ad esempio in una fabbrica di prodotti chimici il laboratorio che esegue analisi e/o prove sull’output realizzato dai centri di costo produttivi è un tipico centro di costo ausiliario.

Vi sono poi i centri di costo comuni, ossia quelli che producono costi la cui utilità è riferita all’intera organizzazione e non ad un centro in particolare. Ad esempio ciò attiene al reparto amministrazione, in cui viene tenuta la contabilità civile, fiscale e del lavoro riferibile all’intera azienda. E’ chiaro che i costi sostenuti da questa struttura non sono imputabili a questo o quel particolare centro produttivo ma all’intera organizzazione.

Una volta organizzata l’azienda in centri di costo, è possibile impostare un sistema di contabilità manageriale di tipo “full costing” che tenga cioè conto di tutti i costi sostenuti dalla struttura, ossia dei:

  • costi diretti, immediatamente riferibili al centro di costo, quali ad esempio la manodopera, le materie prime, l’energia direttamente impiegati nella fabbricazione del prodotto;
  • costi indiretti, cioè costi che, pur non avendo una connessione oggettiva con il centro di costo, sono ad esso riferibili, appunto, in via indiretta; tale è, ad esempio, l’ammortamento del fabbricato in cui si svolge la produzione, riferibile ai singoli centri di costo solo attraverso valutazioni soggettive quali i metri quadrati fisicamente occupati da ciascuna linea produttiva (cioè una percentuale della quota di ammortamento andrà riferita al centro di costo A, un’altra al centro di costo B e così via fino a raggiungere il 100%).

Infine, si attribuiranno a ciascun centro tutti i costi diretti da esso sostenuti oltre alla rispettiva quota di costi indiretti; poi, seguendo un criterio rigidamente di causa-effetto, verranno ribaltati sui centri produttivi tutti i costi diretti e indiretti sostenuti dai centri funzionali e ausiliari fino a determinare, secondo lo schema riportato nel grafico, il costo di ogni singola unità di output:

calcolo del costo pieno di prodotto
Calcolo del costo pieno di prodotto

Una volta acquisita l’informazione, questa costituirà la base di riferimento per decisioni strategiche, quali mantenere o meno una determinata linea di produzione, aumentare o diminuire la produzione o il prezzo di un determinato prodotto, e così via.

E’ chiaro che l’argomento è complesso e meritevole di approfondimenti. Ciò che ho voluto sottolineare è che anche le PMI, in questo particolare momento di congiuntura economica, devono iniziare ad impostare rigorose politiche di controllo di gestione per uscire dalla crisi, in quanto continuare a “navigare a vista” può davvero costare caro.

 

 

 

L’importanza di chiamarsi…. budget!

A circa tre anni dall’inizio della crisi è possibile valutarne l’impatto sull’economia delle piccole e medie imprese.
Molte sono state dichiarate fallite o, comunque, hanno dovuto attraversare procedure concorsuali. Altre, per evitare il peggio, sono state messe in liquidazione prima che avvenisse l’irreparabile.

immagine tratta dal blog communic84bis

E’ stato sostenuto che, in questi casi, la crisi ha solamente amplificato fenomeni patologici già in essere prima dell’implosione dell’economia generale. Vero. È pur vero, però, che anche aziende solide, per sopravvivere alla contingenza e sopperire alle carenze di liquidità e alle difficoltà di accesso al credito, hanno dovuto far ricorso a drastiche riorganizzazioni: CIG per i dipendenti, esternalizzazione di attività aziendali, cessione di singoli asset o di interi rami d’azienda.
In questi ultimi casi, poteva tutto ciò essere evitato? Probabilmente sì.

In diverse circostanze ho rappresentato a imprenditori, dirigenti e consulenti la necessità di predisporre adeguate politiche di programmazione e controllo, sia mediante la redazione di budget economici e finanziari, sia attraverso l’implementazione di un sistema di contabilità analitica dei costi. Pochi, tuttavia, ne hanno compreso l’importanza. Più spesso, è stato opposto un rifiuto motivato dal costo della consulenza. I fatti hanno dimostrato che questo è stato un caso esemplare di miopia gestionale.
Indubbiamente un processo di programmazione e controllo di gestione è un’attività complessa e, come tale, ha i suoi costi. Ma quanto, invece, è costato alle aziende l’aver “navigato a vista” in tempi di crisi?

Ecco alcuni esempi: ci sono stati quelli che, confidando ciecamente nelle proprie capacità, hanno mantenuto elevati livelli di produzione o di approvvigionamento, nella falsa certezza di essere comunque in grado di realizzare le vendite. A tutt’oggi, costoro hanno magazzini saturi di scorte invendute e drammatici problemi di contenimento dei costi. Ci sono stati altri, più accorti, che avvertendo il “cambiare del vento”, hanno quanto meno provveduto a contenere i livelli di stock in base ai ricavi attesi, focalizzando la propria attenzione tuttavia solo su quest’ultima variabile, senza monitorare adeguatamente l’andamento dei costi. Risultato? Nella migliore delle ipotesi, si sono trovati a fine esercizio con utili modesti e con l’illusione di “essere in controtendenza nonostante la crisi”.

Ancora: ci sono stati quelli che, non facendo programmazione finanziaria, non hanno fornito alle banche alcuna informativa sui flussi di cassa attesi, ovverosia sulla concreta possibilità di restituire i capitali presi a prestito; sono quelli che oggi si lamentano del peggioramento della propria “bancabilità” e se la prendono con gli istituti di credito. Costoro non hanno capito che la logica conseguenza del peggioramento del loro merito creditizio è stata l’aumento degli oneri finanziari a loro carico.

Per non parlare poi di chi ha portato avanti indiscriminate politiche di investimento: ci sono stati infatti anche quelli che hanno ampliato senza criterio la capacità produttiva, senza condurre una analisi preventiva che tenesse conto degli andamenti di mercato;  si sono così ritrovati con un notevole incremento dei costi fissi e a dover fare i conti con l’aumento della rigidità strutturale delle loro aziende in un momento in cui i mercati richiedevano flessibilità.

C’è invece chi è riuscito a sopravvivere e, anzi, a prosperare anche in un momento di contingenza negativa. Sono coloro che, prevedendo tempi difficili, hanno saggiamente implementato un sistema di programmazione e controllo. Nel tempo, costoro hanno dimostrato di saper affrontare adeguatamente la crisi, in quanto hanno avuto gli strumenti per porre in essere una gestione consapevole delle risorse, dimostrando doti di anticipazione delle tendenze dei ricavi e dei costi, con positive ricadute sul piano dei rapporti con le banche.

Siete scettici? Se siete a conoscenza di PMI che hanno sistematicamente redatto programmi di business planning, budgeting e contabilità analitica dei costi, provate a dare un’occhiata ai loro bilanci recenti. Dopodichè confrontate i loro risultati con quelli di chi non ha utilizzato queste metodologie. Ne riparleremo.