REBOOT

Immagine tratta dal sito picjumbo.com

Nel linguaggio informatico, il termine “reboot” indica il riavvio di un computer, spesso in seguito a un malfunzionamento che ne impedisce la continuità lavorativa; il termine si è affermato con un significato simile anche in campo cinematografico, in riferimento ai film di successo che hanno avuto uno o più seguiti, allorquando viene meno la continuità della precedente serie per ricreare nuovamente la storia originaria, con gli stessi personaggi ma con uno svolgimento degli eventi narrati in modo del tutto o in parte differente.

Insomma, reboot significa ricominciare da capo.

Come molti avranno già intuito, l’emergenza da COVID – 19 a cui stiamo assistendo in questi giorni ci costringerà a breve ad un vero e proprio reboot del contesto sociale ed economico.

In questo articolo si vuole fornire una personale analisi del system reboot a cui assisteremo nei prossimi giorni nel campo economico aziendale, con le conseguenti ricadute con riferimento al finanziamento degli investimenti.

Nella fase della prima ripartenza delle attività economiche finora sospese, il reboot ci costringerà a un ripensamento del business model adottato: in solo un mese di lockdown abbiamo assistito al tracollo di interi comparti e/o filiere produttive; ad esempio, il settore del turismo è stato praticamente annientato (alberghi, agenzie di viaggi e tour operators); per non parlare delle compagnie aeree, che pur di mantenere gli slot di arrivi e partenze negli aeroporti pare che stiano facendo viaggiare i velivoli senza passeggeri.

E così anche il settore della ristorazione, l’industria dell’intrattenimento (cinema, teatri, discoteche), quella del tempo libero (palestre, piscine, discoteche), quello della cura della persona (barbieri, estetiste, parrucchieri) fino a quello dell’automotive (chiusura dei concessionari auto/moto e delle attività di noleggio con o senza conducente).

Per contro, altri settori maggiormente strategici in tempi di blocco forzato non hanno risentito dello stop, riuscendo a mantenere i volumi di fatturato (distribuzione alimentare, farmacie), altri ancora hanno assistito a un vero e proprio boom (commercio on line, delivery services, fabbricazione di attrezzature e apparecchiature sanitarie).

Non v’è dubbio che la crisi da coronavirus ha forzatamente imposto e continuerà a imporre per alcuni mesi il cambio radicale delle abitudini di consumo; dunque, al di là dei provvedimenti normativi che verranno presi da Governo e Parlamento (al momento della redazione del presente scritto è stato appena pubblicato il tanto atteso “DL Liquidità”), viene da chiedersi: esiste ancora la continuità aziendale in base al precedente business model? Tradotto in parole più semplici: il modo di “fare azienda” in auge fino ai primi di marzo è ancora valido oppure è ormai superato e, dunque, occorreranno dei ripensamenti?

Premesso che, a parere di chi scrive, la ripartenza effettiva si avrà non prima del prossimo mese di settembre, la risposta, ovviamente, può essere solamente sì o no. E allora, ecco di seguito le riflessioni nel caso dell’una o dell’altra ipotesi.

Continuità aziendale ancora sussistente: sebbene il business model sia ancora valido, occorrerà accertare se il lockdown ha prodotto perdite; in tal caso bisognerà quantificarne l’entità in termini finanziari e provvedere a un’adeguata ricapitalizzazione per la ripartenza dell’attività, dosando equilibratamente le risorse tra capitale di rischio e di credito.

Laddove la crisi da COVID – 19 abbia causato l’interruzione di progetti già avviati ma non completati, che possono ancora essere considerati validi e portati avanti nei successivi esercizi, occorrerà rinviarne al futuro i relativi costi onde evitare di esporre nel bilancio 2020 perdite non effettive.

Occorrerà inoltre snellire i costi, eliminando quelli non strettamente necessari e/o indispensabili, tenendo conto del fatto che, necessariamente, ne andranno sostenuti altri direttamente collegati all’emergenza trascorsa (ad esempio, quelli per la sanitizzazione e la messa in sicurezza dei luoghi di lavoro).

Aspetto massimamente importante sarà il finanziamento del Capitale Circolante Netto Operativo, attraverso le seguenti misure:

  • sostegno degli investimenti in scorte, per l’approvvigionamento necessario alla ripartenza dell’attività;
  • smobilizzo dei crediti, tramite ampliamento degli affidamenti autoliquidanti e/o mediante scontistica premiale alla clientela per i pagamenti immediati, onde consentire il recupero della liquidità aziendale;
  • pagamento dei fornitori, anche eventualmente tramite opportuni piani di rientro che consentano di ristabilire il rapporto di fiducia con costoro ma, contestualmente, che diano anche respiro finanziario al debitore.

La leva del marketing sarà smisuratamente importante: andranno avviate tutte le iniziative necessarie a ripristinare la fidelizzazione del rapporto con i clienti, che sono coloro che consentono all’impresa di prosperare.

Continuità aziendale non più sussistente: in tal caso, ovviamente, sarà necessario il ripensamento integrale del modo di fare impresa. Un esempio si è già avuto nel corso dell’emergenza epidemiologica: pensiamo a tutte le aziende che, preso atto dell’impossibilità di continuare a vendere il proprio output, hanno deciso di riconvertire l’attività e si sono messe a produrre camici da medico e mascherine anticontagio (lo ha fatto anche un brand di alta moda come Armani!); oppure alle aziende del settore della ristorazione che, nel corso del lockdown, hanno orientato il proprio business alla consegna a domicilio di pasti pronti.

Ebbene, nell’ipotesi di riconversione integrale dell’attività andranno redatti i relativi business plan, andando a individuare la necessità di ricapitalizzazione sia per il ripianamento di perdite, sia per gli investimenti nel nuovo business.

A tal proposito, andrà presa necessariamente in considerazione l’idea di reperire nuovi capitali, aprendo a nuovi partner e andando necessariamente a intaccare quella “impenetrabilità” dell’azienda a ristretta base societaria, tipica delle aziende a base familiare, accentuando, forse, il problema del passaggio generazionale già oggetto di attenzione da parte di molti studi.

In sintesi, le prime considerazioni del dopo – COVID, a mio avviso, ci portano a orientare l’attenzione, in tema di finanziamento degli attivi di bilancio, a due distinte variabili in base alla sussistenza o meno della prospettiva di continuazione dell’attività (l’ormai arcinoto going concern): il capitale circolante netto nel caso di continuità oppure l’attivo fisso nel caso di riconversione.

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